Nicole Krabbenborg (Kindergarden): 'Mensen moesten aan mij wennen'

Bijzonder

Het hoofdkantoor van Kindergarden huist aan de Amsterdamse Herengracht. Een paar huisnummers verderop zit één van de 70 vestigingen van de kinderopvangorganisatie. Veel multifunctioneel speelgoed van natuurlijke materialen, rustige kleuren op de muur. Een pedagogisch plan. Warm eten tussen de middag. Geen dagbesteding voor baby's en jonge kinderen, maar een plek waar ze zich al voor de basisschool ontwikkelen. Krabbenborg – open, warm en geïnteresseerd – vertelt er enthousiast over. Ook over de laatste keer dat ze een dag meeliep met de pedagogisch medewerkers. Een online video is het bewijs van die dag. De kijker ziet een enthousiaste Krabbenborg met bewondering én verwondering vertellen over hoe 'haar' medewerkers omgaan met de kinderen. 'Ze zijn zo goed in hun vak', zegt Krabbenborg. 'Ik vind het heel bijzonder. En ik ben blij dat ik in deze rol een bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van de volgende generatie.'

Dat had ze niet gedacht toen ze op 23-jarige leeftijd terechtkwam bij uitzendbureau Content in Arnhem. De insteek: zo zou ze in een korte tijd heel veel bedrijven van binnen kunnen zien. Eerst als intercedent, maar al heel snel als manager. Een grote vriendenploeg, een gouden tijd voor de uitzendbranche, met sigaretten op de balie en nog ouderwetse werkbriefjes. 'Ik vond het geweldig', blikt Krabbenborg terug. 'Iemand aan een baan helpen is zoiets wezenlijks. Onze vestiging ging als een tierelier.'

U begon als intercedent, en groeide helemaal door tot boardniveau.

'Toen ik zeker wist dat een gezin vormen geen optie meer was in mijn, in ons leven, kon ik me losmaken van mijn, voor mij 'veilige' baan als districtsmanager. Ik was goed in mijn werk, had fantastische mensen om me heen verzameld, maar zat ook compleet in mijn comfortzone. De uitdaging was weg. En juist omdat ik niet meer focuste op 'maar straks ben ik zwanger', kwam er nieuwe energie vrij om het hogerop te zoeken. Zo groeide ik door naar het managementteam van Content.'

'Puur sturen op financiële targets: ik ging het niet meer doen'

Dat verandert als in 2009 wordt aangekondigd dat Content gaat fuseren met uitzender Unique. Een kantelpunt: Krabbenborg staat niet achter die beslissing. 'In mijn optiek was die fusie puur financieel gedreven. Twee mooie bedrijven, die echt niet zomaar één zouden worden. Ik vond het moeilijk te verkroppen dat dat alleen werd gedaan om nóg meer geld te verdienen.' In overleg blijft ze nog een jaar.

Dat fusiejaar trekt een zware wissel op Krabbenborg, die mensen moet ontslaan die ze nota bene zelf had aangenomen. 'Ik kreeg uitslag bij mijn ogen, was helemaal op. Een coach die ik er in die tijd over sprak, zei dat dat niet toevallig was: ik zag teveel wat ik niet wilde zien. Het was een leerzaam jaar, maar daar hield het voor mij wel op.' Op een donderdag vertrekt Krabbenborg, op zondag zit ze met haar partner in het vliegtuig naar Thailand. Eindelijk weer even helemaal vrij. Ze reizen een halfjaar.

Eenmaal terug in Nederland begint haar zoektocht. Krabbenborg maakt een A4tje: links staan dingen die ze zeker niet wilt in een baan, rechts staan de dingen die ze wel wil. Een bruikbare tool, blijkt. 'Als ik een geweldig leuk gesprek had gehad, en ik kreeg hun voorstel te horen, kon ik echt objectief kijken of het bij me zou passen. Saneren, puur sturen op financiële targets: ik ging het niet meer doen, hoe leuk een sollicitatiegesprek ook was.'

Vond u het niet eng om een tijdje helemaal geen werk te hebben?

'Ik had het vertrouwen wel dat ik weer wat zou tegenkomen dat bij mij past. Thuis ben ik kostwinner, dus er moest op een gegeven moment ook wel weer gewerkt worden. Frank, mijn partner, is heel creatief, hij ontwerpt lampen en heeft een atelier. Daarnaast, heel fijn voor mij, kan hij fantastisch koken. We hebben elkaar ruim 20 jaar geleden ontmoet op wintersport. Hij is zo helemaal zichzelf, zo authentiek. Ook hij wist dat het goed zou komen. Juist omdat ik zo scherp wist wat ik zocht. In de tussentijd heb ik wel interimklussen gedaan bij KPN. Ook daar werd op targets gestuurd, vergaderd in onbegrijpelijk jargon. Het was het niet voor mij.'

En dan gaat haar telefoon. Een headhunter. 'Nicole, ik heb jouw baan, zei hij. Hij wilde me voorstellen bij Kindergarden. En in eerste instantie dacht ik dat dat niks voor mij zou zijn. Ik ben geen pedagoog, geen moeder, en ik vond de kinderopvang – geheel onterecht – iets saais hebben. Maar hij was er zo van overtuigd dat ik toch gegaan ben.' En dus werd de Amerikaanse ceo, Stephen Kramer, ingevlogen. 'Heel Amerikaans: het gesprek met hem zou 45 minuten duren en geen minuut langer.'

Kindergarden is een Amerikaans bedrijf. Paste dat wel bij uw waarden?

'Ik ging er ook met dat vooroordeel heen: het is Amerikaans, ze zullen wel voor het grote geld gaan. Maar we hebben 2,5 uur met elkaar gepraat, in plaats van die geplande 45 minuten, over leiderschap, waarden, de bedrijfscultuur, hoe het bedrijf zich moest gaan ontwikkelen. Ik heb duidelijk gezegd dat mijn passie het ontwikkelen van mensen is. En wat mijn kracht is: heel goed inschatten wat mensen kunnen. Want als je mensen ontwikkelt, ontwikkel je de organisatie. Vanzelfsprekend volgen dan de resultaten. Ik wil het ook alleen in deze volgorde. Als Kramer iemand had gezocht die wilde saneren, dan had hij mij niet moeten hebben. En dat wilde hij ook niet. Wat dat betreft is het een 'atypisch' Amerikaans bedrijf.'

En ze werd natuurlijk niet voor niks binnengehaald. Er was werk aan de winkel. De directeur van Engeland noemde de locaties 'showrooms': ze zagen er prachtig uit, er werd klassieke muziek gedraaid, er hingen kroonluchters. Maar er was een professionaliseringsslag nodig. En dat was ook niet zo gek: Kindergarden zat in Nederland nog in de pioniersfase. 'Op iedere afdeling konden er bijvoorbeeld processen gedigitaliseerd worden.'

'Mensen vroegen wat ik kwam doen'

Waren de medewerkers blij met de nieuwe directeur?

'Ook die moesten wennen. De oprichters van het bedrijf waren voorheen degenen die de hele koers bepaalden. Er werkten steengoede pedagogen, maar daar zat veel meer in dan dat er uitkwam. Ik wilde juist dat zij aan mij lieten weten wat er nodig was. De meeste collega’s waren daar heel blij mee, al vond niet iedereen het leuk dat ik directeur werd. Ik was immers geen pedagoog en geen moeder, wat kwam ik dan doen? Nee, dat vond ik niet pijnlijk, dat kon ik wel scheiden van elkaar. En tegen de regiomanagers zei ik: jullie gaan op pedagogisch gebied altijd meer kennis hebben dan ik. En dat is prima. Laten we leren van elkaar.'

Is dat ook gebeurd?

'Ja, zeker. Dat is ook de reden dat het managementteam jaarlijks een dag meedraait op een vestiging. Ik probeer medewerkers ook te vertellen dat ze fouten mogen maken. Dat is hoe je als mens groeit. Als het alleen maar goed gaat, leer je niet. Als ik terugkijk, heb ik ook het meest geleerd van de moeilijke momenten in mijn leven. Zeker nu we in de kinderopvang met personeelstekorten worstelen, wil ik graag nieuwe dingen proberen, zoals studenten (pedagogiek) opleiden en laten meelopen als assistent op de groep. En dat we van elkaar geleerd hebben, kun je ook terugzien in hoe Kindergarden is gegroeid. We staan niet meer bekend om de kroonluchters en klassieke muziek, maar om het pedagogisch beleid, het verse eten en onze moestuinen.'

Op de hoogte blijven van onze beste artikelen? Schrijf je dan gratis in voor onze nieuwsbrief.